Принятие решений

За компанией «Виндхэм и Во», занимавшейся розничной торговлей в престижных районах, (Wyndham and Waugh) закрепилась репутация предприятия, обеспечивающего очень высокий стандарт качества. «Виндхэм и Во» принадлежала сеть магазинов по всей стране, и работа в фирме привлекала целеустремленных молодых людей, стремящихся сделать карьеру в сфере розничной торговли. Применяемая система вербовки и отбора выпускников вузов установилась за четыре года до этого; ее созданием занималась группа, в которую входили посторонние консультанты и кадровые специалисты самой компании. В общих чертах эта схема включала четыре этапа:

• первичный отсев, проводимый на основе взвешенных и оцененных в баллах бланков заявлений;

• посещение кандидатом компании;

• ассессмент-центр;

• заключительное структурированное собеседование, основанное на рассмотрении поведения.

В течение первых нескольких лет линейные менеджеры были довольны качеством работы новых сотрудников, набранных в рамках этой схемы, но затем из годовых отчетов аттестации стало ясно, что новые сотрудники доставляют компании все больше проблем. Особенно заметны эти проблемы были в расширенном в последнее время сформированном отделе финансовых операций этой компании. За последние годы отдел значительно вырос, и на его долю приходилась почти треть поступающих на работу в компанию выпускников вузов. С тех пор как схему кадрового отбора впервые начали применять, ни разу не проводилось широкомасштабной оценки ее качества, и процедуры оценивания никаким образом не пересматривались. С самого начала сложилось так, что различным элементам бланка анкеты, ассессмент-центра и собеседования при определении итогового балла для этого этапа процесса присваивался разный вес. Так, в рамках ассессмент-центра проводилось оценивание результатов, которые каждый кандидат получил при выполнении различных упражнений, и оценивающие выставляли баллы по каждой из пяти компетенций:

• (М) мотивация добиться успеха;

• (I) навыки межличностных отношений;

• (С) коммерческая хватка;

• (R) надежность;

• (А) аналитические способности.

Затем на основе всех баллов по компетенциям вычислялся общий оценочный рейтинг каждого кандидата. При сложении данные учитывались неодинаково. Так как основной ориентацией предприятия была розничная торговля и контакты с клиентами, при подсчете итогового балла больший вес имели мотивация и навыки межличностных отношений. Расчет осуществлялся по формуле:

общий рейтинг =

M

* 22 +

I

*

3 + С +

R

+

A

Менеджер по вопросам найма компании «Виндхэм и Во» организовал проведение статистического анализа данных за предшествующий период. Анализ заключался в сравнении аттестационного рейтинга, указанного менеджерами, с баллами, полученными кандидатами при прохождении различных процедур отбора. Анализ проводился отдельно для отдела финансовых операций и розничного отдела. Говоря по существу, анализ показал, что общий оценочный рейтинг, полученный в ассессмент-центрах, оказался тесно связан с уровнем последующей профессиональной деятельности кандидатов, принятых на работу в розничный отдел, но уровень выполнения работы теми, кто поступил в отдел финансовых операций, от общего оценочного рейтинга зависел мало.

Статистически, с помощью методов многоуровневого регрессионного анализа, были рассмотрены связи между отдельными оцениваемыми компетенциями. Результаты показали, что качество работы в отделе финансовых операций находилось в зависимости от хороших результатов по всем компетенциям, оцениваемым в рамках оценочного центра, т. е. нельзя было говорить о каком-либо особом значении коммерческой хватки и аналитических способностей. Значительно более точным прогнозирование качества работы в отделе финансовых операций было в случае, когда подсчитали простую сумму всех баллов, полученных в рамках ассессмент-центра, не приписывая большей важности каким-либо отдельным компетенциям. В последующие годы в «Виндхэм и Во» именно таким образом стали отбирать всех кандидатов на должности в отделе финансовых операций.