Анализ процессов предприятия

В этом разделе попробуем рассмотреть ряд ключевых моментов, на которых было сосредоточено внимание при разработке бизнес-процессов.

· Полнота и гармоничность бизнес-процессов верхних уровней. Важность этого критерия равноценна важности собственно бизнеса.

· Концентрация усилий на выполнение стратегических целей. Бизнес-процессы, не имеющие влияния на ключевые показатели, разрабатываются в последнюю очередь, либо не разрабатываются вообще. Каждый процесс, каждую операцию, в идеале, нужно оптимизировать, регламентировать и пересматривать хотя бы раз в год или по мере изменения внешних условий.

· Cтепень детализации должна соответствовать нашим потребностям. Одна из причин, по которой нельзя допускать чрезмерной детализации, изложена выше – неоправданное увеличение объема работ. Другая напоминает старую притчу о сорокавосьминожке – если слишком подробно расписать для работника простые естественные действия, то выполнение их может стать неэффективным. Основной критерий в данном случае прост – если достигнуто четкое разделение обязанностей между сотрудниками и заданы основные принципы выполнения операций, то дальнейшая детализация не обязательна.

· Оценка проблемности и важности процесса. Также позволяет понять, какие процессы следует проектировать сразу, а какие могут и подождать. Среди основных критериев здесь могут быть рассмотрены: 1) критичность для бизнеса. То есть насколько неправильное исполнение процесса может навредить компании – повысить затраты, привести к потере клиента, задержать принятие важного решения… 2) Частота повторения процесса (редко, часто, регулярно). 3) Количество передач ответственности в рамках одного процесса, например, от подразделения к подразделению. Такие процессы потенциально опасны и тянут за собой множество проблем.

· Очень важным является понимание принципов распределения зон ответственности на предприятии. Существует два основных варианта распределения – функциональный и процессный. При первом варианте предприятие делится на подразделения по функциональному принципу: например, отдел рекламы, дизайн группа, отдел распространения. При процессной схеме предприятие делится на подразделения, обеспечивающие выпуск различной продукции или услуг.

На данном предприятии действует функциональный принцип распределения ответственности. Моделирование бизнес-процессов в данном случае производиться с максимальной тщательностью при переходе процессов из ответственности одного подразделения к ответственности другого. Разумная рекомендация – делить процессы на несколько частей, за каждую из которых отвечает только одно подразделение.

· Также необходимо отметить Форму ведения проекта. Разработанный документ позволяет рассмотреть все этапы работы, указывать ответственного за них лицо и отражать все возникшие в ходе работы недочеты и проблемы (если таковые имеются). Если возникает необходимость передачи проекта другому сотруднику, новый человек, посмотрев такую Форму, с легкостью включается в работу и с первого дня вникает во все детали проекта. На основе этой формы в конце каждого проекта также пишется отчет, в котором обобщаются все возникшие трудности и делаются предложения по коррекции в будущем. Еще один плюс ведения этой формы – в начале нового проекта ответственный менеджер просматривает документацию по предыдущим подобным акциям и выявляет причины недочетов во избежание их повторения.

Что ожидаем в итоге.

Конечным результатом проектирования должно стать предприятие, функционирующее по новой схеме. Одним из важнейших финальных продуктов проектирования является необходимый и достаточный набор регламентирующей документации.

Регламенты бизнес-процессов (по крайней мере, ключевых), стандартные бланки документации – как наружной, так и внутренней, Положения о подразделениях, Должностные инструкции, штатное расписание предприятия – вот ее минимальный перечень. Не менее важно и внедрение системы, реализация регламентов на практике. Только после этого можно говорить о том, что силы и ресурсы на проектирование потрачены не напрасно. Хорошо, если удастся разделить внедрение на небольшие этапы и участки. Помимо того, что это позволит сохранять уверенный контроль за процессом внедрения инноваций, каждый небольшой успех будет становиться хорошим стимулирующим фактором для продолжения дальнейшей работы. Правда, возможность разделить внедрение на отдельные независимые участки имеется далеко не всегда. Даже если новая система полностью позволяет избежать разделения ответственности между подразделениями, если структура новых бизнес-процессов строго линейна и проста – даже тогда необходимость внедрять измерения "на ходу" (кто же позволит остановить предприятие, приносящее прибыль?) приводит к тому, что внедрение одного нового процесса затрагивает десятки старых, которые, в свою очередь, заменены десятками "новых", каждый из которых… (и далее, по нарастающей). Поэтому в большинстве случаев по ходу внедрения коллектив вынужден какое-то время работать по старой системе, параллельно имитируя новую деятельность.