Влияние виртуальности на обязанности менеджера

Файоль разделил менеджмент на 7 отдельных наборов задач, которые ныне известны под аббревиатурой POSDCRB(Planning- планирование, Organizing- организация, Stuffing- персонал, Directing- управление, Coordinating- координация, Reporting- представление данных, Budgeting- бюджетирование)

· P-

В организациях, построенных на основе веб-сетей, организационное ядро небольшое, а в некоторых моделях его и совсем нет; поэтому возникает вопрос, кто занимается планированием и берет на себя ответственность за это. Кроме того, принимая во внимание тот факт, что границы виртуальных организаций размыты, возникает вопрос о том, какие именно реальные элементы планируются. Вопрос границ относится к наиболее сложным, особенно потому, что члены виртуальной организации зачастую вовлекаются в другие действия вне компании. И не всегда легальные, надо сказать. Планы, разрабатываемые для организации, могут конфликтовать с планами и интересами ее членов. С этой проблемой можно справиться, установив с самого начала четкую ответственность за планирование.

· O-

Построение организации в киберпространстве превыше всего требует сосредоточения на целях. Члены любой организации должны ясно представлять себе ее цели и собственную роль в ее деятельности. Для виртуального процесса организации также необходимо рассматривать факторы затрат. Виртуальные компании- более дешевые формы предприятий в том, что касается снижения транзакционных издержек, ускорения потоков знаний и т.д. Но они не полностью свободны от издержек: необходимы затраты на тренинги и поддержку технологий. Установка виртуальной организационной структуры на 1 место может быть дорогостоящей операцией.

· S-

Не каждый способен работать в виртуальной организации, однако многие молодые специалисты попадают в этот новый мир работы, так как традиционные формы занятости все больше сжимаются. Лишь у некоторых людей есть навыки для такой работы. Люди по своей природе социальны, и множество сотрудников различных квалификаций понимают, что они демотивированы и не способны работать эффективно, если нет похвалы со стороны менеджеров непосредственно при личном контакте.

Когда компании переключаются на виртуальные модели операций, у них появляется возможность выбрать одно из двух: а) Набрать штат сотрудников, которые обладают навыками и желанием работать виртуально. б) Попытаться обучить тех, кто уже работает в организации. В первом случае возникает проблема отбора: как компании определить необходимые качества и навыки в потенциальных работниках? Какие знания и инструменты следует приобрести, чтобы реализовать возможности? Второй вариант касается тренингов.

· D-

Проблемы управления и контроля виртуальной организации относятся к наиболее трудным и долго изживаемым. В виртуальных компаниях большая часть ответственности передается командам и группам; они выглядят относительно менее иерархичными и более «демократичными», чем традиционные компании.

Проблемы возникают, когда организация не способна более вдохновлять своих сотрудников от собственного имени. Когда это происходит, «демократические» виртуальные организации могут попасть в водоворот тех же проблем, что и при развитии демократической политической системы, включая фракционизм и самоуправление. В первом случае сотрудники занимают чью-либо сторону и начинают проталкивать вперед интересы своей группы, при этом мешая конкурирующим группировкам. 2 подобные проблемы сказываются в виртуальных организациях сильнее, чем в традиционных, поскольку сотрудники, отвлекаясь на внутренние конфликты, перестают регулировать процесс движения потоков знаний по организации, а это приводит к скорой гибели компании.

· C-

то, что координацию труднее осуществлять на расстоянии- аксиома. Коммуникационные технологии способны решить многие проблемы на расстоянии, но не все. Системные сбои или неудачи- наиболее общая причина неудач координации, причем эти сбои могут происходить как по вине технологий, так и по вине людей. Системы для координации должны быть прочными и иметь возможность справляться с неожиданностями. Но успешное функционирование этих систем зависит не столько от их сложности, сколько от квалификации людей, которые их реализуют и управляют ими.

· R-

отчетность- это и часть проблемы, и часть решения. В недавнем прошлом вопросы отчетности рассматривались как критический фактор в неудачах бизнеса. Но в вопросах отчетности речь идет не только о контроле. Сообщения содержат знания, которые весьма значимы для функционирования виртуальных организаций. Из этого следует, что виртуальные компании должны быть прозрачными и что знаниям необходимо не только позволять свободно циркулировать внутри компании, но даже заботиться об их принудительной циркуляции. Отчетность необходима для усиления процесса трансформации знаний. Когда знания распространяют в форме отчетов, важно убеждаться, что они организованы и хранятся в доступном виде. Таким образом, правильно организованная отчетность позволяет существенно повысить системы управления знаниями.