Метод SWOT- анализа. Структура и графический вид матрицы

Даже для упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

а) мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды;

б) выработка решения и моделирование будущего состояния компании;

в) разработка стратегического плана;

г) контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей.

Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

Рисунок 1-Алгоритм стратегического управления

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании.

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению «стратегические цели — это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии». Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.[4]

В настоящее время, у руководителей и консультантов занимающихся проблемой «миссии» компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или «коммуникативной» функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого «литературного» аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, «внутренняя структура», которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на «мифотворческом» этапе осуществляется «свертывания» этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - «миссию - образ».

Именно «конструирование» миссии, а не просто выбор «корпоративного слогана». позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что «нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы» (Э. Деминг). Поэтому во- многих случаях цели можно трактовать как желаемые «качественные» тенденции развития.[5]

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют наиболее эффективный путь их достижения. Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).