Влияние выбора способа коммерциализации интеллектуальной собственности на эффективность антикризисного управления

1. разработка внедряется в производство, откуда выводится на рынок;

2. разработка заканчивается передачей прав на объект интеллектуальной собственности;

3. разработка выливается в создание совместного производства (предприятия).

Каждая из трех форм имеет свои особенности, как в необходимых условиях для воплощения в жизнь, так и в выгодах, которые получает предприятие при успешной реализации. Поэтому выбор того, как предприятие будет использовать свою интеллектуальную собственность, исходит из того, какие цели и задачи стоят на данный момент перед ним.

Поэтому, если рассматривать этот актив в условиях антикризисного управления, то можно сразу же выделить формы коммерциализации, которые являются наиболее подходящими организации на данном этапе (по мнению автора, это первые две формы, так как ситуация создания совместного производства при кризисной ситуации изначально маловероятна), и соотнести их с теми выгодами, которые получает предприятие.

При этом, основные показатели эффективности антикризисного управления фактически совпадают с причинами кризисной ситуации предприятия (перечислялись в пункте 1.1), то есть динамика этих показателей. Ниже приводится таблица, которая обобщает эту информацию.

На основании данной таблицы можно сделать вывод, что наиболее перспективной формой коммерциализации является первая форма, которая подразумевает внедрение нововведения на предприятии (в виде нового продукта или нового технологического процесса), но также и наиболее "проблемной" с точки зрения реализации. И сложность здесь заключается в том, что разработка может находится на самых разных стадиях жизненного цикла. Фактически, могут возникнуть два следующих случая:

1. Предприятие ранее начало перспективный инвестиционный проект, но времени и/или фондов не хватило на доведение до стадии освоения (промышленных, или хотя бы опытно промышленных технологий).

2. Предприятие еще не начинало такой проект, но очевидно имеет конкурентные преимущества для его реализации (технологический задел, права собственности, источники сырья и т.д.).

В этих двух случаях антикризисный управляющий выступает ключевой фигурой, ведь фактически только от него зависит, что будет с предприятием в будущем. Удастся ли ему в кратчайшее время довести ранее начатый проект (первый случай) до стадии получения прибыли или, что и того сложнее, найти финансовый средства для реализации проекта с нуля (второй случай).

А для этого ему необходимо:

· оценить коммерческую (финансовую) эффективность инвестиционных проектов предприятия-банкрота, в том числе тех, которые только еще возможно реализовать;

· продумать различные схемы финансирования этих проектов (в рамках общей антикризисной программы).