Модель управления Xerox

К созданию этой модели управления корпорация Xerox шла почти двадцать лет. В конце 1980-х годов многие компании, в частности американские, столкнулись с проблемой обострения конкуренции со стороны зарубежных производителей. Зачастую последние более гибко реагировали на изменения рыночных условий и оперативно внедряли новинки. Необходимо было повысить чувствительность компаний к требованиям рынка, к меняющемуся потребительскому спросу. Для этого им пришлось делегировать дополнительные полномочия и ответственность на нижние уровни управления, обладающие большей восприимчивостью к запросам заказчиков.

Они оказались поставлены перед необходимостью проведения реструктуризации бизнеса. Конец 1980-х годов стал временем внедрения новых организационных методов и бизнес-моделей.

Корпорация Xerox не осталась в стороне от этого процесса. В то время она испытывала колоссальное давление со стороны японских производителей. Поэтому ее руководство решилось на реорганизацию, изменение ориентиров и внутренних ценностей. Результатом этой работы, помимо прочего, стало рождение модели управления, объединившей в себе принципы, процессы и методы, необходимые для успешного управления бизнесом.

Модель управления предполагает четкую формулировку задач и может быть использована в любом виде бизнеса для определения бизнес-процессов, постановки целей дальнейшей работы, оценки результатов и планирования действий, необходимых для улучшения ситуации. Она базируется на том, что управление - это процесс реализации идей и достижения целей посредством планирования, организации, руководства и контроля за людскими и прочими ресурсами организации. В свою очередь, планирование включает в себя прогнозирование позитивных тенденций и определение оптимальной стратегии и тактики достижения компанией поставленных целей. Организация означает разработку внутренней структуры компании, привлечение в нее квалифицированных кадров, создание условий для достижения целей. Контроль же сводится к отслеживанию позитивных сдвигов в решении задач компании и принятию корректирующих мер, если таковые отсутствуют.

Кроме того, модель управления позволяет избежать ошибки при выборе целей. Не секрет, что фирмы часто заходят в тупик просто потому, что не могут четко выразить цель, которая перед ними стоит. Туманные определения типа "повышение качества", "повышение эффективности" или "более высокие результаты" ничего не дадут, тогда как задача, сформулированная как "увеличение доли рынка во всех сегментах с 20% до 40% к концу 2000 года" уже реальна и выполнима.

Модель управления содержит инструменты, необходимые для четкого выбора приоритетных направлений работы и постановки как краткосрочных, так и долгосрочных целей.

Структура модели управления

Ценность любой модели управления бизнесом определяется в процессе ее реализации. Она дает руководству компании возможность выявления и устранения проблем, мешающих дальнейшему развитию и достижению поставленных целей, а также необходимые для этого инструменты. Причем конкретный результат зависит во многом от того, как модель управления будет использована.

Такая модель управления предполагает применение ее на всех уровнях - от руководителя до рядового сотрудника: принципиально важно, чтобы все четко представляли себе поставленные задачи, пути и методы их решения, а также степень личного участия в общем деле, то есть каждый служащий должен понимать свою меру ответственности за достижение результата.

Трудность, с которой сталкиваются многие компании, - это несоответствие описанных процессов, принципов, стандартов тому, что происходит на практике. И чем более развитую структуру имеет компания, тем сложнее управлять ею. Для этого необходимы серьезные механизмы внутреннего контроля, так как только они позволяют своевременно выявлять проблемы и эффективно решать их. Использование модели управления - это не разовая акция, а непрерывный процесс, предусматривающий периодическое соотнесение планов с реальным положением дел.

Модель управления, применяемая корпорацией Xerox, включает шесть блоков (категорий):

1. лидерство;

2. кадровые ресурсы;

3. управление бизнес-процессами;

4. заказчик и рынок;

5. знания и информация;

6. результаты.

Первые пять категорий ориентированы на процессы и практику их реализации. От того, насколько эффективна работа в этих пяти областях, во многом зависит результат деятельности компании.

Центральным в модели является блок "заказчик и рынок". Наши заказчики определяют наше будущее. Чтобы лидировать на рынке, компания, ее продукт, а также оказываемые ею услуги должны представлять для них особую ценность. Для этого недостаточно время от времени выполнять требования заказчика, необходимо делать это постоянно. Мало знать его пожелания, нужно учиться предвидеть их. Категория "заказчик и рынок" посвящена тому, как привлечь клиента, удержать его и занять лидирующее место на рынке.