Кадровый реинжиниринг

Фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка структурно-функционального и персонального состава предприятия с целью улучшения главных показателей работы – стоимости, качества и скорости исполнения – возможно в рамках кадрового реинжиниринга. Он предполагает, в частности, введение новых регламентов и организационного порядка. При этом не обязательно устранение всех прежних управленческих инструментов. Проблема многих предприятий состоит в том, что они «застряли» между двумя различными способами функционирования. Многие из прежних способов управления перестали соответствовать своим задачам и постепенно выродились в ритуалы, новые не используются в полной мере. На более новых предприятиях нет проблемы преодоления прежних методов работы. Но широкое распространение получила перегрузка работников без компенсации им дополнительных трудозатрат. Все дополнительные функции выполняются тем же составом работников, что, безусловно, ведет к перенапряжению и потере рабочего тонуса, т.е. невыгодно со стратегической точки зрения.

Одним из важнейших инструментов кадрового реинжиниринга считается аттестация рабочих мест. В отечественной практике в настоящее время чаще всего аттестуется только техника безопасности, т.е. условия труда. В зарубежной же практике под аттестацией рабочих мест подразумевается комплексная оценка функций, выполняемых на конкретных рабочих местах, с учетом их роли в структуре целостного этапа выполняемых организацией функций.

Сегодня на предприятиях Украины рабочие места рассматриваются в отрыве от общего процесса, в который они включены. Поэтому имеют место распределение логически связанных операций между несколькими рабочими местами, дублирование обязанностей, наличие рабочих мест, лишь частично включенных в общий процесс функционирования, неравномерность нагрузки на разные рабочие места. Потеряна практика оценки трудозатрат, проведения хронометража и учета нагрузки. Поэтому каждая потребность в выполнении новой функции ведет к образованию нового рабочего места или к большей перегрузке работников. Но в обоих случаях не ведет к оценке требуемых затрат времени и упорядоченному перераспределению функций между работниками в соответствии с их компетентностью.

Часто проблема аттестации состоит в неполном представлении о компонентах, входящих в понятие «рабочее место», и ошибочной последовательности в выполняемых при его анализе процедурах. Аттестация должна пройти несколько этапов. Первый из них – нормирование, на котором производится измерение времени выполнения, результатов и качества работы. Сейчас же чаще других используется только один из способов нормирования, в котором за основу берутся только объемы выполняемой работы, но не ее качество. За нормированием следует аттестация рабочих мест, их паспортизация и тарификация. Чтобы освоить логически упорядоченную последовательность этапов необходимо обучение многих руководителей и обмен опытом между ними.

Одним из недостатков классической теории и практики управления, ориентированной на формализацию должностных функций с помощью должностных инструкций, является негибкость и жесткий характер распределения функций между подразделениями и между работниками внутри подразделений. Это приводит к тому, что ситуация постоянно опережает разработанные на длительное время организационные структуры и должностные инструкции. Они неминуемо отстают от требований условий хозяйствования и НТП, в значительной степени сдерживают прогрессивные процессы либо вообще перестают выполняться. Попытки своевременно пересматривать всю совокупность регламентирующих трудовую жизнь организации документов, как правило, не решают проблему, потому что это длительная и трудоемкая работа, к окончанию которой часто выясняется, что появляются все новые и новые обстоятельства, которые оказываются неучтенными. Поэтому чаще всего должностные инструкции на предприятиях имеют формальный характер, никем не исполняются, а круг реально исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписаными правилами, договоренностями, обстоятельствами.

Альтернативные формализаторскому подходу решения предлагает программно-целевой подход. Согласно ему, действия всего предприятия в каждый момент времени направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных целей. Цели эти постоянно меняются, и в соответствии с этим меняется распределение функций между подразделениями и внутри подразделений. Перераспределение должностных обязанностей между работниками может определяться также появлением новых работников, изменением их квалификации, появлением новой мотивации или накоплением опыта. Человеческий ресурс оказывается «не зажатым в тисках» стандартных и неизменных требований должности, а свободным в проявлении по отношению к учитываемым факторам.